Notre mission première consiste à amener les organisations sur la voie de l’amélioration rapide de leur productivité et de la durabilité de leurs résultats. Afin de les guider vers cet objectif, nous déployons, de façon intégrale, l’ensemble du modèle d’affaires de classe mondiale TOYOTA WAY. Pour fin de neutralité, nous utiliserons le terme « Lean QI® » en remplacement de « Toyota Way ». Si le Lean représentait la face visible de la Lune, le « Lean QI® », plus complet, en représente autant la face visible que la face cachée.

L’application complète de ce modèle permet  de renforcer, de façon continue, les résultats des organisations via l’obtention de mesures des indicateurs de performance constamment meilleures. La réussite de son implantation nécessite un engagement absolu de la part de la direction et des employés.

Le modèle d’affaires « Lean QI® ». se compose de 4 grands piliers et 14 principes de management :

 

PILIER # 1 : Philosophie à long terme

• Toujours prendre les décisions de management sur une base de philosophie à long terme, même au détriment d’objectifs financiers à court terme.

PILIER # 2 : Le bon procédé engendre de bons résultats.

• Organiser les processus en flux afin de faire ressortir les problèmes.
• Utiliser le flux tiré pour éviter la surproduction.
• Répartir et lisser la production.
• Créer une culture de résolution de problèmes.
• Standardiser les tâches de l’amélioration continue et responsabiliser les employés.
• Utiliser les contrôles visuels.
• Utiliser des technologies fiables et éprouvées.

PILIER # 3 : Développer vos leaders et vos gens exceptionnels.

• Former des leaders responsables.
• Développer des équipes exceptionnelles.
• Respecter les réseaux de fournisseurs et de partenaires.

Pilier # 4 : Amélioration continue : 5 fois Pourquoi et Gemba!
(là où se crée la valeur ajoutée).

• Observer le terrain (Gemba) pour bien comprendre les problèmes.
• Décider en prenant le temps nécessaire et implanter rapidement les décisions.
• Être une organisation apprenante grâce à la réflexion systématique et à l’amélioration continue.

 

Les étapes d’implantation du Toyota Way

1. Mesurer le Quotient Industriel® ou QI® de votre entreprise.

Avant d’engager votre entreprise dans l’avenue
« Lean QI® », nous recommandons fortement de lui faire faire un bilan de « santé », à l’aide de notre outil d’évaluation QI®. Composé d’audits des 14 principes de management TOYOTA WAY et de trois sondages (clients, employés et fournisseurs), le QI® possède de multiples avantages :

• Calculer le positionnement de votre entreprise par rapport aux meilleures pratiques de gestion de classe mondiale;
• Évaluer la probabilité que votre entreprise soit le joueur dominant de votre marché…à long terme;
• Sensibiliser vos employés, vos clients et vos fournisseurs à l’alignement de votre entreprise vers le « Lean QI® »;
• Les résultats des audits et des sondages pourraient faire s’écarquiller certains yeux et ainsi favoriser l’adhésion de vos partenaires à votre cheminement Lean Way;
• Puisque le QI® mesure toutes les facettes du « Lean QI® » et non seulement sa partie technique Lean, son résultat pourrait éliminer des paradigmes tenaces quant au fait que le Lean serait un objectif unique à atteindre et non un véhicule ne possédant pas de destination unique mais de multiples objectifs.

2. Établir votre Cause d’Affaires.

L’établissement de votre cause d’affaires s’avère le point de départ de votre voyage « Lean QI® ». C’est ici que les chemins du Lean s’arrêtent et que l’approche complète du « Lean QI ® » prend le relais. Alors que le Lean ne représente bien souvent qu’un « simple » objectif corporatif à réaliser (« nous sommes six sigma et nous visons être Lean »), le « Lean QI ® » nécessite de rendre cet objectif légitime via l’adoption d’une Cause d’Affaires qui challengera l’entreprise au grand complet. Il y a une différence fondamentale entre le fait de présenter un engagement orphelin Lean versus un projet global d’affaires ambitieux nécessitant l’adoption de l’ensemble des outils et principes de gestion « Lean QI® ». Qui part chez le quincaillier s’acheter des outils spécialisés sans avoir un réel projet à accomplir?

La genèse de l’approche Lean démontre d’ailleurs qu’à l’origine, le Système de Production Toyota ou Lean est né d’une situation critique dans laquelle se trouvait Toyota qui ne disposait alors d’aucun argent mais de la créativité pour forger une approche que la planète entière cherche aujourd’hui à émuler. 

3. Déployer votre Cause d’Affaires dans votre organisation

Une autre caractéristique importante pour différencier le « Lean QI ® » du Lean réside dans le déploiement de la Cause d’Affaires de l’entreprise à tous les partenaires de l’organisation. Chez Toyota, cette étape s’effectue en utilisant le concept Hoshin (où trouver le cap via la boussole). Cette étape « Top Down- Bottom Up » amorce son mouvement par le Président qui interpelle tous les niveaux de son organisation pour trouver des indicateurs de performance reliés à la Cause d’Affaires mais adaptés au niveau correspondant. Par exemple, si une Cause d’Affaires corporative consiste à réduire de moitié les délais de livraison – client, il faut que cet objectif signifie pour l’opérateur de réduire ses temps de mise en train d’autant. On peut appliquer Hoshin à tous les indicateurs de performance de l’entreprise : les coûts, les délais, la qualité, la sécurité au travail et l’environnement.    
   
Il est important de déterminer le temps et les ressources que vous êtes en mesure d’allouer au processus d’implantation. Il n’y a pas de minimum requis mais, évidemment, plus le temps attribué et les ressources disponibles seront importants, plus les résultats seront rapides. Cela nous permettra aussi d’évaluer le support requis de même que la fréquence des visites.
           
C’est également à cette étape qu’un survol de votre organigramme devra être fait afin de vous assurer que vous avez la structure et les personnes-clés en place pour supporter votre « Voyage Lean QI ® ».

Une fois tout en place, un tableau de bord d’indicateurs ADN (QI®, % sondages de satisfaction Clients-Employés-Fournisseurs, ratio du # suggestions/ # employés, etc..) et un autre tableau de bord « Affaires » (Qualité, Coûts, Délais, Sécurité) serviront de feuilles de route afin de suivre les gains ADN (aspect moyen et long terme) de même que les gains d’affaires (aspect court et moyen terme). Ces deux tableaux de bord vont permettre d’atteindre vos objectifs de compétitivité et la probabilité que VOUS soyez le joueur dominant de votre marché pour longtemps.

4. Vérifier les progrès et ajuster le plan.

Le processus d’implantation n’est jamais le même d’une organisation à une autre. Chaque entreprise a ses propres défis et objectifs qui nécessitent des évaluations et des ajustements constants afin d’atteindre de meilleurs résultats. À partir de procédés standardisés et d’indicateurs de performance, nous vérifions les progrès et concentrons les efforts sur les points critiques. Bien entendu, les deux indicateurs de performance cruciaux sur lesquels nous portons notre attention sont le Quotient Industriel® (QI®) et celui relié à la « Cause » d’Affaires de l’entreprise.

5. Retirer graduellement le support.

La méthode de formation utilisée par Toyota veut que lorsque l’élève maîtrise une tâche, le formateur se retire graduellement tout en assurant un suivi. Notre objectif consiste à développer les compétences et habiletés de votre personnel afin que vous deveniez autonome le plus rapidement possible.

Cette approche se reflète dans la façon dont nous calculons le QI®. Sur une échelle à 5 niveaux d’évaluation, le niveau ultime 5 représente l’habileté acquise par l’entreprise afin de pouvoir déployer à l’interne, et même à l’externe (fournisseurs, affiliés…) un des 14 principes de management du Toyota Way.